Umsatzplanung, Kostenplanung, Liquiditätsplanung, Gewinn- und Verlustrechnung, Finanz-Controlling: Lange Wörter, die alle ziemlich gruselig klingen. Doch dahinter stecken nützliche Instrumente, die Spaß machen können. (Wirklich!)
- Welche wichtigen Finanzbegriffe es gibt und was sie bedeuten
- Wie du einen wasserdichten Finanzplan aufstellst und im Blick behältst (inkl. Template)
- Wie du mit einem einfachen Reporting Finanztransparenz in deinem Team oder deiner Organisation herstellst
Templates in diesem Lernpfad:
- Finanzplan
- Ampel-Reporting
- Input
- Darum solltest du zum Finanzprofi werden
- Diese Finanz-Begriffe solltest du kennen
- Umsetzung
- So stellst du einen Finanzplan auf
- Umsatzplanung
- Kostenplanung
- Liquiditätsplanung
- Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)
- So behältst du deine Finanzen im Blick
- Plan-Ist-Vergleiche durchführen
- Transparenz ins Team bringen
- Das Jahr auf einen Blick
- Das Jahr auf Tertiale heruntergebrochen
- Produktebene - Deep Dive Tertial 2
Input
Darum solltest du zum Finanzprofi werden
Für diesen Lernpfad habe ich mir noch einmal den allerersten Finanzplan von Neue Narrative angesehen. Es wird dich nicht überraschen: Was wir damals berechnet haben und was wirklich eingetroffen ist, liegt ziemlich weit auseinander. Die Zukunft lässt sich nicht vorhersagen. Trotzdem brauchen wir Finanzplanungen, um Organisationen ökonomisch steuern zu können. Bei Neue Narrative arbeiten wir dafür nicht mit Kostenrechnung oder Budgetierung, sondern schaffen Räume für Kommunikation, Beobachtung und Reflexion.
Zu Beginn deines Projekts werden deine Planungen und Vorhersagen sehr grob und die Abweichungen sehr groß sein. Mit der Zeit wirst du ein immer detaillierteres Modell entwickeln, mit immer kleiner werdenden Abweichungen. Wichtig ist, die Finanzplanung auch nach der Gründung stets im Blick zu haben (am besten in Form einer Finanz-Routine) und immer wieder auf neue Entwicklungen zu reagieren.
Glaubst du, es ist möglich, dass dein Unternehmen einen Gewinn von 20.000 Euro ausweist, du aber kein Geld hast, um deine Rechnungen zu bezahlen?
Oder umgekehrt:
Kannst du dir vorstellen, dass du 50.000 Euro auf deinem Konto liegen hast, obwohl du im letzten Geschäftsjahr Verlust gemacht hast?
Vielleicht klingt das jetzt etwas merkwürdig. Aber beides ist möglich und keineswegs unüblich. Um die richtigen Schlüsse aus solchen Zahlen ziehen zu können, ist es wichtig, dass du den Zusammenhang zwischen Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), Cashflow-Rechnung u.a. kennst (die Begriffe erklären wir dir weiter unten). Dein Unternehmen braucht ein rentables Geschäftsmodell und das Geld muss auf deinem Konto ankommen. Das ist die wichtigste Grundlage für eine finanziell stabile Zukunft deines Unternehmens.
Diese Finanz-Begriffe solltest du kennen
Das Fiese an Finanzthemen ist: Sie klingen meist viel komplexer als sie in Wirklichkeit sind. Im Folgenden findest du wichtige Finanzbegriffe und -konzepte – so erklärt, dass jede*r sie versteht.
Der Bruttopreis beschreibt den Gesamtpreis, also den Wert inklusive Mehrwertsteuer. Der Bruttowert ist entsprechend immer höher als der Nettowert. Im journalistischen Medienbereich beträgt die in Deutschland geltende Mehrwertsteuer 7 Prozent. Für die meisten anderen Produkte, beispielsweise für Trainingsdienstleistungen, sind es 19 Prozent.
Das bedeutet: Du verkaufst ein Produkt für 100 € inkl. MwSt. Dann fallen 7 € davon auf die Mehrwertsteuer. Du musst sie monatlich abführen.
Netto ist der Preis nach Abzügen. (Das Wort Netto startet mit „n“ = nach Abzügen 🤠.) Der Nettopreis ist also stets niedriger als der Bruttopreis.
Die Mehrwertsteuer ist eine Steuer, die Endverbraucher*innen beim Kauf von Produkten und Dienstleistungen zahlen. Unternehmen addieren diese Steuer auf ihre eigentlichen Preise und führen die Steuer ab. Sie ist eine wichtige staatliche Einnahmequelle.
Im B2C-Bereich ist es üblich, Produkte inklusive Mehrwertsteuer anzubieten. Sprich: Du verkaufst dein Produkt für 100 € inkl. MwSt. Der*die Nutzer*in zahlt entsprechend 100 €, die Steuer ist darin enthalten. Wenn du direkt etwas an andere Unternehmen verkaufst, ist es üblich, Angebote exklusive MwSt. zu machen. Die Steuer wird entsprechend am Ende noch auf den Angebotspreis draufgerechnet.
Weil die Mehrwertsteuer den Umsatz von Unternehmen besteuert, wird sie auch Umsatzsteuer genannt. Das ist auch der korrektere Begriff als Mehrwertsteuer. (Wir sagen trotzdem meistens Mehrwertsteuer 🤡.)
Ausgaben, Kosten und Aufwendungen sind sehr theoretische Begriffe aus der Buchhaltung, werden oft miteinander verwechselt. Wir ersparen dir hier die Details. Du solltest dir aber merken, dass die noch folgenden Begriffe Cashflow-Rechnung, Gewinn- und Verlustrechnung und Deckungsbeitragsrechnung unterschiedliche Begriffe verwenden.
Bei Neue Narrative versuchen wir den Begriff „Kosten“ eher zu vermeiden. Sprache schafft Wirklichkeit: Der Begriff Kosten ist negativ belegt und im traditionellen Controlling reduzieren die sogenannten Personalkosten den Gewinn, obwohl die Mitarbeiter*innen einer Organisation den Gewinn erwirtschaften. Deshalb sprechen wir lieber von Mitarbeiter*inneneinkommen.
Die Cashflow-Rechnung ist deine – Achtung! – „Kontostandveränderungsrechnung“. Hier rechnest du immer mit Bruttowerten. Mit dem Cashflow werden in einem bestimmten Zeitraum Einzahlungen und Auszahlungen gegenübergestellt und so die liquiden Mittel berechnet. Die Summe des dir zur Verfügung stehenden Geldes zu einem bestimmten Zeitpunkt nennen wir Liquidität. Du siehst somit, ob du genügend Geld hast, deine Ausgaben zu decken und Investitionen zu tätigen bzw. wann du Liquiditätsbedarf haben wirst.
Um dein Unternehmen gut steuern zu können, ist es wichtig, die Gründe für die Veränderung des Kontostands im Blick zu haben. Wird die Veränderung durch mein Tagesgeschäft (also Einnahmen und Ausgaben durch das operative Geschäft), durch Investitionen/Desinvestitionen (für uns eher nicht relevant) oder Finanzierungstätigkeit (Kredite, Investor*innen) verursacht? Die unterschiedlichen Ursachen kannst du in deiner Rechnung auch separat ausweisen.
Während der Cashflow die Veränderung der liquiden Mittel darstellt, zeigt die Gewinn- und Verlustrechnung, abgekürzt GuV, das Ergebnis aus Erlösen und Aufwendungen.
Die GuV berücksichtigt alle Werte (hier übrigens immer Nettowerte), die in das Geschäftsjahr bzw. den entsprechenden Monat gehören. Es kann schon mal sein, dass Umsatz zwar innerhalb des Jahres generiert und die Rechnung bereits bezahlt wurde, die Leistung aber erst im nächsten Jahr erbracht wird. Dasselbe gilt natürlich auch für Aufwendungen. Du kannst also z.B. liquide sein, aber trotzdem in die „bilanzielle Überschuldung“ rutschen, weil die Umsätze erst im Folgejahr ausgewiesen werden dürfen (z.B. bei Abo-Modellen, weil Geld auf dem Konto landet, das aber nicht direkt als Umsatz verbucht werden darf). Ein Gewinn laut GuV ist letztlich eine theoretische Größe, von der du dir erstmal nichts kaufen kannst. Der Gewinn muss auch auf deinem Konto ankommen.
Jeden Monat schickt dir dein*e Steuerberater*in einen Bericht, der das Monatsergebnis abbildet. Das ist deine Betriebswirtschaftliche Auswertung (Abk. BWA).
Die Bilanz erstellt dein*e Steuerberater*in mit dem Jahresabschluss. In der Bilanz siehst du, wie es um Vermögen und Kapital deines Unternehmens bestellt ist. Die Aktivseite zeigt dir deine Wertgegenstände bzw. materielle und immaterielle Vermögenswerte. Die Passivseite zeigt dir, ob du diese durch Eigenkapital (z.B. Einlage bei Gründung) oder Fremdkapital (z.B. Kredit) finanziert hast. Außerdem kannst du in der Bilanz die Ergebnisse (die die GuV für das aktuelle Geschäftsjahr abbildet) über Geschäftsjahre hinweg ablesen.
Der Deckungsbeitrag ist die Differenz zwischen den erzielten Erlösen und variablen Kosten. Es handelt sich also um den Betrag, der zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung steht. Genauer ist hier die mehrstufige Rechnung: Hierzu betrachtest du über mehrere Schritte zuerst die variablen und dann die fixen Kosten, die ein Produkt unmittelbar erzeugt bzw. die du einem Produkt direkt zuordnen kannst. Anschließend schaust du dir die indirekten Unternehmenskosten an, also die restlichen (Fix-)Kosten, die keinem Produkt direkt zugeordnet werden können.
Manchmal wirst du hier Überraschungen erleben, weil ein Produkt vielleicht mehr Umsatz macht, ein anderes aber unter dem Strich mehr zu deinem Ergebnis beiträgt, weil die direkten Kosten deutlich geringer sind.
Weil die klassische Wirtschaftslehre ihrer Betrachtung kein besonders menschliches Bild zugrunde legt, gibt es auch alternative Ansätze: zum Beispiel die Wertbildungsrechnung, die eine Alternative zum traditionellen Konzept der Deckungsbeitragsrechnung darstellt. Die Wertbildungsrechnung hilft dabei, Leistungsprozesse transparent abzubilden und Eigenverantwortlichkeit zu fördern.
Ganz wichtig: Die Wertbildungsrechnung verwendet eine andere Sprache als das traditionelle Controlling. Ein Beispiel: Statt Aufwendungen bzw. Kosten spricht die Wertbildungsrechnung von Eigen- bzw. Fremdleistungen.
- Eigenleistungen sind Gehälter. Klassischerweise sind Gehälter einfach Kosten, die das Ergebnis schmälern. In der Wertbildungsrechnung sind sie Werte, die das Unternehmen schafft.
- Als Fremdleistungen bezeichnet man wertbildende Leistungen, die von Dritten außerhalb des Unternehmens erbracht werden.
Umsetzung
Wir möchten, dass du aus diesem Lernpfad mit einer Finanzplanung rausgehst, auf die du dich verlassen kannst. Deshalb teilen wir ein Template mit dir, das aus unserer Sicht so einfach ist, dass du sofort damit anfangen kannst.
So stellst du einen Finanzplan auf
- Du startest mit Umsatz- und Kostenplanung und gehst dann in die Liquiditätsplanung und Gewinn- und Verlustrechnung über.
- Du planst alle Beträge netto (also ohne MwSt.), außer bei der Liquiditätsplanung.
- Das erste Jahr wird monatlich geplant, ab dem zweiten Jahr ist eine Quartals- bzw. Jahresplanung sinnvoll.
Umsatzplanung
Du startest mit der Umsatzplanung. Aus ihr geht hervor, welche Preise ihr für eure Produkte veranschlagt und welche Mengen ihr umzusetzen plant. Denke bei der Umsatzplanung daran, dass echte Arbeit hinter den Umsätzen steckt und du oder dein Team diese auch erbringen müsst.
So kannst du bei der Umsatzplanung vorgehen:
Schritt 1: Szenarien definieren
Gerade im frühen Stadium von Organisationen gibt es mehr unbekannte als bekannte Variablen. Es fühlt sich also sehr fiktiv an, einen Finanzplan aufzustellen. Wir empfehlen dir, mit unterschiedlichen Szenarien zu arbeiten, hinter denen klare Hypothesen stehen. Damit verdeutlichst du gleich, dass dein einer Plan höchstwahrscheinlich nicht genauso eintreffen wird. Das nimmt Druck raus.
Drei Szenarien, die wir vorschlagen, sind:
- ein konservativer Case
- ein realistischer Case
- ein Überflieger-Case
Schritt 2: Hypothesen formulieren
Hinter jedem Szenario stehen Hypothesen. Diese solltest du festhalten und mindestens für eine weitere Person transparent machen. Wenn du einen oder mehrere Monate unter deinem eigentlichen Plan bleibst, kannst du die Hypothesen noch einmal gegenchecken und gegebenenfalls anpassen.
Unten findest du drei Beispielszenarien, die du zunächst mit Hypothesen und später mit echten Zahlen befüllen kannst. Pass die Szenarien gerne an. Sollte die Entwicklung deiner Umsätze beispielsweise stark davon abhängen, ob du im nächsten halben Jahr eine Förderung bekommst, auf die du dich beworben hast, kannst du ein Szenario ohne und eins mit dem Zustandekommen dieser Förderung entwerfen.
Szenario | Beschreibung | Hypothesen |
Konservativer Case | In diesem Case geht nichts gut (aber nicht alles schief). Du rechnest nur mit dem, worauf du dich hundertprozentig verlassen kannst. Abseits dessen gelingt dir nichts. Solltest du nicht direkten Zugang zu Geld haben oder ziemlich risikoaffin sein, empfehlen wir dir, schwierige Entscheidungen (z.B. Einstellung von Mitarbeiter*innen) entlang von diesem Case zu treffen. | z.B. „Nettoabowachstum stagniert bei 100 Abos pro Monat“ |
Realistischer Case | In diesem Case entwickelt sich alles ganz normal bis gut. Dir müssen in diesem Case nicht besonders verrückte Dinge gelingen. Er geht lediglich davon aus, dass du oder ihr einen guten Job macht und natürlich immer ein wenig besser werdet in dem, was ihr macht. Du kannst hier beispielsweise einen kleinen Faktor auf deine Vormonate anwenden. Dazu brauchst du natürlich Hypothesen, die den Faktor erklären. | z.B. „Nettoabowachstum steigt um Faktor 1,1 zum Vormonat“; „Weihnachtsaktion bringt 1.000 € Shop-Umsatz“ |
Überflieger-Case | Dieser Case macht richtig Spaß. Hier gehst du davon aus, dass ein oder zwei Wetten, die du formuliert hast, tatsächlich so eintreffen und dir vielleicht sogar etwas gelingt, von dem du heute noch gar nicht weißt, dass es das geben wird. Und manchmal tritt der Überflieger-Case sogar ein. Wir glauben dran! 😱 | z.B. „Neues Produkt bringt 3.000 € im ersten Monat, danach 1.000 € pro Monat“ |
Ganz wichtig: Verwechsle nicht deine Planung mit deinen Zielen. Bei den Zielen bist du ambitioniert und steckst sie so, wie du sie erreichen möchtest. Vor allem in der Liquiditätsplanung sollten aber Zahlen stehen, von denen du relativ sicher bist, dass du sie erreichen kannst.
Wenn du mit sehr ambitionierten Zielen arbeitest, kannst du diese in deinem Überflieger-Case abbilden. Dann ist gleich klar: Du rennst deinen Zielen zwar hinterher und versuchst, sie eintreffen zu lassen – Finanzentscheidungen triffst du aber nicht auf ihrer Basis.
Schritt 3: Case befüllen
Unten findest du eine ganz einfache Tabelle mit einer Monatsübersicht. Auf diese Weise kannst du deine Szenarien in Tabellenform abbilden.
Kostenplanung
Die Kostenplanung macht etwas weniger Spaß als die Umsatzplanung, funktioniert aber im Prinzip genauso. Genau wie die Umsatzplanung ist auch die Kostenplanung eine Art Wettervorhersage für dein Geschäft. Orientiere dich auch hier an deinen drei Szenarien und überlege, welche Variablen sich in welchem Case verändern: Brauchst du beispielsweise mehr Mitarbeiter*innen, um deinen Überflieger-Case möglich zu machen? Dann solltest du das als Hypothese formulieren und in deine Planung einfließen lassen.
Hilfreich ist die Unterscheidung in fixe und variable Kosten:
Fixe Kosten, der Name sagt es schon, sind fix. Sie kommen regelmäßig in bereits absehbarer Höhe auf dich zu und sind unabhängig vom Umsatz. Ein Beispiel sind deine Ausgaben für Gehälter.
Variable Kosten sind veränderliche Kosten, die in direktem Zusammenhang zum Umsatz stehen und an die du nicht gebunden bist. Ein Beispiel sind deine Ausgaben für Marketing – du kannst sie recht schnell hoch- oder runterfahren, je nachdem wie sich dein Geschäft entwickelt.
Unten haben wir häufig anfallende Posten für regelmäßige und einmalige Ausgaben aufgelistet, die du im Blick haben solltest. Fallen diese Ausgaben auch bei dir an?
Schritt 1: Regelmäßige Ausgaben sammeln
- Gehälter: In diese Zeile gehören die kumulierten Gehälter für dich und alle festangestellten Mitarbeiter*innen. Sollten das mehrere Leute sein, kannst du diesen Punkt in ein eigenes Tabellenblatt auslagern und von da aus in die Kostenplanung einlaufen lassen. (Beachte, dass zu den Brutto-Gehältern immer noch ca. 20% zusätzlich eingeplant werden müssen für Sozialnebenkosten.)
- Freelancer*innen (z.B. regelmäßig anfallende Kosten für Illustrationen)
- Monatsmiete für Büro(platz)
- Vertriebsdienstleister (wenn du beispielsweise mit einem externen Dienstleister zusammenarbeitest, um deine Abos zu verwalten)
- Software (z.B. Monatsabo für Designprogramm)
- Steuerberatung (Unser Tipp: Du brauchst auf jeden Fall eine*n kompetente*n Steuerberater*in, der*die dich unterstützt und Lust hat, mit dir gemeinsam eine ordentliche Struktur aufzubauen. Du musst schon mit so vielen Unsicherheiten umgehen, deshalb nimm jede Sicherheit, die du kriegen kannst, mit.)
- …
Nicht vergessen: Für deine Gründung fallen einmalige Kosten an, die du in deiner Planung berücksichtigen solltest. Wir haben sie hier unter den allgemeinen Kosten aufgeführt, du kannst aber auch einen separaten Investitionsplan anlegen und sie in einem eigenen Tabellenblatt betrachten.
Welche Kosten fallen für deinen Gründungsprozess an?
Schritt 2: Einmalige Ausgaben sammeln
- Equipment für Podcast-Studio
- Firmen-E-Bike
- Laptop
- Freelancer*innen (z.B. einmalige Zusammenarbeit für die Entwicklung deiner Webseite)
- …
Dein Ziel ist klar: Es geht darum, deine geplanten Umsätze und die entstehenden Kosten in eine gesunde Balance zu bringen. Nur selten wird es so sein, dass du von Anfang an rentabel wirtschaftest. Das ist okay.
Du brauchst dann aber zwei Konzepte:
- Wie stellst du die Anschubfinanzierung für dein Vorhaben sicher? Wie überbrückst du die Zeit, bis die Summe aus Umsätzen und Kosten zu einem positiven Ergebnis führt?
- Wie erreichst du, dass sich die Lücke zwischen deinen Umsätzen und deinen Kosten kontinuierlich verkleinert? Welche Hypothesen hast du dazu?
‼️ Sollte dein Finanzplan an dieser Stelle keinen glaubhaften Pfad hin zu einer kleiner werdenden Lücke zwischen Umsätzen und Kosten ergeben, gehe nochmal zurück zum Anfang und überlege, wie du deine Einnahmen aus Umsätzen optimieren kannst (z.B. durch Anpassung deiner Preisstruktur) und deine Kosten gegebenenfalls reduzieren kannst (z.B. geringere Büromiete).
Es klingt so einfach: Am Ende geht es darum, Einnahmen und Kosten in eine gute Balance zu bringen. Unten findest du eine Aufstellung unseres Magazins, die wir im Zuge einer Preiserhöhung an unsere Abonnent*innen kommuniziert haben. Daraus kannst du auch ablesen, mit welchen Ausgaben du rechnen musst, wenn du selber ein Magazin herausbringen möchtest.
Liquiditätsplanung
An dieser Stelle weißt du bereits, welche Umsätze und Kosten auf euch zukommen werden. Das ist schon viel wert!
Im nächsten Schritt geht es darum, diese Werte in eine Liquiditätsplanung zu überführen und jede einzelne Ein- und Auszahlung zu erfassen. Die Liquiditätsrechnung wird auch Cashflow-Rechnung genannt. Sie ist deine „Kontostandveränderungsrechnung“. Mit der Liquidität steht und fällt der Fortbestand deines Unternehmens. Im schlimmsten Fall könnt ihr eure Rechnungen nicht mehr bezahlen und es droht eine Insolvenz wegen Zahlungsunfähigkeit.
Generell würden wir empfehlen, die Liquiditätsplanung eher konservativ zu planen, also bei den Einnahmen nur mit dem zu rechnen, wovon du relativ sicher weißt, dass es auch kommt. Auch bei den Ausgaben solltest du einen Puffer einbauen – irgendwas kommt immer noch ungeplant.
Schritt 1: Nettozahlen in Bruttozahlen umwandeln
Denk dran: Du musst an dieser Stelle erstmals mit Bruttozahlen rechnen, da ihr die Umsatzsteuer anfangs mitfinanzieren müsst. Die Zahlen, die du aus der Umsatz- und Kostenplanung übernimmst, musst du also noch von Netto- in Bruttowerte umwandeln.
Schritt 2: Zusätzliche Einzahlungen ergänzen
Die Einnahmen aus Umsätzen habt ihr bereits im Rahmen der Umsatzplanung geschätzt. Zusätzliche Bewegungen auf der Haben-Seite eures Konto können Krediteinzahlungen, Vorsteuererstattungen (das erklären wir weiter unten), sonstige Förderungen und Investor*innengelder sein.
Schritt 3: Zusätzliche Auszahlungen ergänzen
Die regelmäßigen und einmalige Ausgaben habt ihr bereits im Rahmen der Kostenplanung geschätzt. Weitere Bewegungen auf der Soll-Seite eures Kontos können, Umsatzsteuer, Zinsen, und Kredittilgung sein. Außerdem können können je nach Rechtsform und Ertragslage des Unternehmens auch Gewerbe- und Körperschaftssteuer anfallen.
Von den Umsätzen, die auf deinem Konto eingehen, werden noch Steuern abgeführt und das ist sehr gut so. Wenn du diese Steuern aber nicht von Beginn an mit einplanst, erwartet dich irgendwann eine nervige Überraschung – 7 bzw. 19 Prozent können ziemlich viel Geld sein. Diese sogenannte Umsatzsteuerzahllast bekommt eine eigene Zeile bei den regelmäßigen Ausgaben.
Umsatzsteuer (also die auf den Umsatz erhobene Steuer) und Vorsteuer (Umsatzsteuer, die wir als Unternehmen bezahlen, wenn wir etwas erwerben) werden verrechnet. Es kann auch sein, dass du Geld vom Finanzamt wiederbekommst (der sogenannte Vorsteuerüberschuss). Das könnte z.B. in Zeiten von vergleichsweise niedrigem Umsatz und hohen Ausgaben der Fall sein.
Schritt 4: Kontostand im Blick behalten
Du hast jetzt eine vollständige Liste an Zahlungen, die auf deinem Konto ein- und ausgehen. Hinzu kommt noch eine allerletzte Zeile: dein Kontostand. Dieser gibt deine Liquidität an. Wie oft du deine Liquidität in den Blick nimmst und deine Zahlen an die Realität anpasst, kommt drauf an, wie hoch dein Kontostand ist. In Phasen, in denen es knapp wird, kann eine wochengenaue Liquiditätsplanung notwendig sein. Ansonsten reicht es, wenn du die Planung auf Monatsbasis vornimmst.
Bei der Cashflow-Planung musst du sowohl Fälligkeiten von Umsätzen als auch von Kosten beachten. Wenn du eine Rechnung heute stellst und deinen Kund*innen ein Zahlungsziel von 30 Tagen einräumst, kannst du mit der Einnahme nicht morgen, sondern ggf. erst in 30 Tagen rechnen. Genauso verhält es sich mit Ausgaben: Wenn du heute eine Rechnung erhältst, musst du diese in der Regel nicht sofort zahlen.
Vor allem wenn du größere Kostenpunkte hast, die regelmäßig wiederkommen, kann hier ein Hebel für eine bessere Liquidität liegen. Wir geben dir ein Beispiel:
Bei Neue Narrative fallen für jedes Printmagazin, das wir verschicken, hohe Druck- und Versandkosten an. Dreimal im Jahr werden deshalb hohe Zahlungen fällig. Gleichzeitig gibt es auch genau drei Zeitpunkte im Jahr, zu denen viel Geld auf einmal bei uns landet – nämlich immer dann, wenn eine neue Ausgabe verschickt wurde und die Rechnungsstellung erfolgt ist.
Lange Zeit war es so, dass wir die Rechnungen für Druck und Versand begleichen mussten, ehe die Einnahmen für denselben Zeitraum bei uns gelandet sind. Für die Liquidität ist das keine wünschenswerte Situation. Wir haben deshalb zwei Hebel genutzt:
- Wir haben die Rechnungsstellung an unsere Kund*innen vorgezogen, damit das Geld früher bei uns ankommt
- Wir haben mit unseren Dienstleistern längere Zahlungsziele verhandelt
Schritt 5: Liquiditätsreserve festlegen
Du hast jetzt deinen Kontostand im Blick. Ganz fertig bist du damit noch nicht (aber fast!). Eine wichtige Frage deiner Liquiditätsplanung ist, wie hoch deine Liquiditätsreserve sein soll, sprich: Wie viel Geld möchtest du immer mindestens auf deinem Konto verfügbar haben?
Dieses Geld ist wie ein Puffer, mit dem du sicherstellst, dass du unvorhergesehene Entwicklungen gut abfangen kannst. Besonders wichtig wird dieser Puffer natürlich dann, wenn du nicht (mehr) nur für dich selbst verantwortlich bist, sondern andere Menschen bezahlst.
Die Höhe deines Puffers bildet deine Risikobereitschaft ab. Wenn dein Sicherheitsbedürfnis eher hoch ist, empfehlen wir dir einen Puffer in Höhe von drei Monaten gemäß der anfallenden Kosten. Er ist also so hoch, dass du ohne neue Umsätze drei weitere Monate lang alle anfallenden Kosten decken könntest.
Bei Neue Narrative sind wir etwas wilder und haben unsere Untergrenze bei einem Monatsgehalt für alle Mitarbeitenden gesetzt. Das ist sicherheitsspendend genug, weil wir sehr viele wiederkehrende Umsätze haben und daher recht genau planen können.
Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)
Auch wenn du es vor dem Lesen dieses Lernpfad vielleicht nicht geglaubt hättest: Bis hierhin kannst du das alles alleine, zumindest wenn du möchtest. Das ändert sich an dieser Stelle aller Voraussicht nach 😱.
Mit Hilfe der Gewinn- und Verlustrechnung kannst du die Rentabilität deines Unternehmens beurteilen. Bist du zur doppelten Buchführung verpflichtet, erhältst du die GuV im Rahmen der BWA (Betriebswirtschaftlichen Auswertung) monatlich von deinem Steuerberater oder deiner Steuerberaterin zurück. Die Vorschriften zur GuV sind im Handelsgesetzbuch (HGB) geregelt.
Hierzu stellst du jetzt die geplanten (Netto-)Umsätze und (Netto-)Kosten gegenüber. Heraus kommt dein Ergebnis, also der Gewinn oder Verlust am Ende einer Periode. Bei Neue Narrative sprechen wir hier alternativ auch gerne von Entschuldung bzw. Verschuldung.
An dieser Stelle des Finanzplans kannst du ablesen, wann euer Unternehmen aller Voraussicht nach rentabel sein wird. Es geht dabei natürlich nicht ausschließlich darum, den Gewinn immer und immer weiter zu steigern. Es geht darum, ein rentables Geschäftsmodell zu haben, damit euer Unternehmen fortbestehen kann und ihr eure tollen Produkte und Dienstleistungen weiterhin zur Verfügung stellen könnt. Negative Ergebnisse bzw. eine Verschuldung sind nicht ungewöhnlich am Anfang, sollten sich dann aber über einen bestimmten Zeitraum in eine positive Richtung entwickeln.
Greifen wir noch einmal die mystische Rätselfrage vom Anfang auf. Sie lautete: Kannst du dir vorstellen, dass du 50.000 Euro auf deinem Konto liegen hast, obwohl du im letzten Geschäftsjahr Verlust erwirtschaftet hast? Mit dieser Frage wollten wir den Unterschied von von Rentabilitäts- und Liquiditätsrechnung klarmachen.
Wenn deine Kund*innen ein Jahresabo abschließen, wird in der Regel der Betrag für das erste Jahr direkt vollständig in Rechnung gestellt und deine Kund*innen zahlen entsprechend den vollständigen Betrag. In deiner Cashflow-Planung siehst du also die Einnahme, die aus diesem Umsatz generiert wurde.
Der Leistungszeitraum verteilt sich aber auf das komplette folgende Jahr. Daher darfst du den Umsatz in deiner GuV auch nur anteilig nach Leistungsfortschritt ausweisen. Bei vier Heften pro Jahr darfst du bei Versand des ersten Heftes ein Viertel des Umsatzes ausweisen, beim Versand des zweiten Heftes dann wieder ein Viertel usw. Erst mit Auslieferung des vierten Heftes hast du den vollständigen Umsatz ausgewiesen.
Noch ein Beispiel: Eine Jahreslizenz, die 120€ kostet, wird mit 10€ pro Monat verbucht. Auch hier wird der Gesamtumsatz über die Laufzeit hinweg gleichmäßig auf die einzelnen Perioden aufgeteilt.
Zusammengefasst bedeutet das, dass du in einem Monat, in dem du viele Rechnungen stellst zwar hohe Einnahmen erzielst, sich in deiner Gewinn- und Verlustrechnung aber deutlich niedrigere Umsätze wiederfinden können.
Es ist also wichtig zu beachten, dass die GuV hauptsächlich nach dem Leistungsprinzip erstellt wird, während die Liquiditätsplanung sich nach dem Zahlungsprinzip richtet. Weitere Positionen können sich unterscheiden:
- Investitionen und Abschreibungen: Investitionen, zum Beispiel ein Laptop, sind bei der Anschaffung als Ausgabe in der Liquiditätsplanung zu berücksichtigen, in der Gewinn- und Verlustrechnung spiegeln sie sich lediglich in den Abschreibungen (Wertverlust) wider. Abschreibungen sind also nicht mit tatsächlichen Ausgaben verbunden.
- Kredite: Kredittilgungen gelten nicht als betrieblich bedingte Kosten und werden somit nicht in der GuV berücksichtigt, auf die Liquidität haben sie dennoch eine sofortige Auswirkung. Im Gegensatz zu Kreditzinsen, diese sind in der GuV enthalten und haben dann eine Auswirkung auf die Liquidität, wenn sie tatsächlich bezahlt werden.
- Steuern: Steuern werden in der GuV als Aufwendungen ausgewiesen. Die tatsächliche Zahlung der Steuern kann jedoch in anderen Zeiträumen anfallen.
Das Template enthält vier Tabellenblätter:
- Umsatzplanung: Hier kannst du deine Umsätze anhand von unterschiedlichen Annahmen planen.
- Kostenplanung: Hier kannst du deine Kosten anhand von unterschiedlichen Annahmen planen.
- Liquiditätsplanung: Hier behältst du deinen Kontostand im Blick, damit deine Liquidität gesichert ist.
- Rentabilitätsplanung: Hier schaust du auf deine Rentabilität.
- Plane und rechne realistisch und sei ehrlich zu dir selbst. Dein Zukunfts-Ich wird es dir danken.
- Egal, wie gut deine Annahmen sind, niemand kann in die Zukunft schauen. Baue einen gesunden Puffer ein.
- Begründe deine Annahmen und hinterlege sie idealerweise mit bereits gesammelten Daten.
- Denke immer in unterschiedlichen Szenarien.
- Dein Plan ist nicht (nur) für dich. Er sollte auch für andere gut nachvollziehbar sein.
- Finanzplanung funktioniert co-kreativ. Beziehe alle relevanten Teams in die Planung ein und hole dir Input von Rollen, die nah dran an den Zahlen sind.
- Organisiere dir eine*n interne*n Sparring-Partner*in. Vier Augen sehen mehr als zwei.
- Etabliere eine rollierende Planung (eine Aktualisierung der Planung nach bestimmten Zeitintervallen) und entwickle den Plan stetig weiter. Finanzplanung wird niemals fertig.
- Finanzthemen können Nicht-Profis schnell überfordern, weil sie so substanziell wirken. Wenn du nicht weiter kommst: Hol dir externe Hilfe! Als Gründer*in brauchst du deine Energie auch für andere Themen.
So behältst du deine Finanzen im Blick
Finanz-Controlling ist noch so ein Wort, das ein wenig gruselig ist. Dahinter steckt aber ein Vorgang, der einerseits sehr wichtig für Unternehmen ist und sich zudem sehr gut auf mehrere Schultern verteilen lässt. Er ist essenziell, um die Liquidität zu sichern.
Für uns ist Finanz-Controlling eine immer wiederkehrende Schleife aus „Informationen sammeln“, „Neue Hypothesen bilden“, „Maßnahmen entwerfen“ und „Maßnahmen umsetzen“. Wie das geht, lernst du in diesem Abschnitt. Durch die Finanzplanung habt ihr übrigens bereits die Grundlage für den Aufbau eines kleinen Controllings gelegt.
Plan-Ist-Vergleiche durchführen
Dein wichtigstes Instrument, um eure Finanzen im Blick zu behalten, ist die Plan-Ist-Rechnung, also der Vergleich deiner angenommenen Werte mit den tatsächlich eingetroffenen Werten.
Im Finanzplan hast du bisher für jeden Monat deine angenommenen Umsätze, Kosten etc. eingetragen. Um deine Ist-Werte zu tracken, kannst du eine zweite Spalte hinzufügen, in die du die tatsächlichen Werte einträgst. So wie du in deinem Finanzplan Annahmen usw. transparent aufgeführt hast, kannst du hier im Rahmen des Plan-Ist-Vergleichs Gründe für Abweichungen und Maßnahmen festhalten. Wichtig ist, dass du sowohl Plan- als auch Ist-Werte gleich aufbereitet hast und nicht Äpfel mit Birnen vergleichst.
Wichtig dabei: Sieh diesen Vorgang nicht als Kontroll- oder Bewertungsprozess, sondern versuche, aus dem Vergleich von Plan und Ist zu lernen.
- WAREN WIR GUT ODER SCHLECHT?!!!?
- Welche Hypothesen haben sich bestätigt, welche nicht?
- Was kann ich daraus für die nächsten Monate lernen?
Diese Unterscheidung ist vor allem deshalb wichtig, weil du fair zu dir selbst sein solltest. Du kannst nicht in die Zukunft sehen. Die Wirklichkeit mit Zahlen zu konstruieren, ist unmöglich. Deshalb kannst du lediglich möglichst gut begründete Hypothesen aufstellen und diese wieder anpassen, wenn sich die Rahmenbedingungen verändert haben.
Es ist wichtig, euren Plan fortwährend mit der Wirklichkeit abzugleichen und bei Veränderungen entsprechend anzupassen.
Im ersten Schritt solltet ihr jemanden im Unternehmen haben, der*die dafür verantwortlich ist, regelmäßig Daten zur Verfügung zu stellen und die Planungen anzupassen.
Im nächsten Schritt geht es darum, Hypothesen zu hinterfragen und neue zu bilden. Es geht nicht darum, Hypothesen zu falsifizieren, sondern immer mehr Erkenntnisse zu gewinnen und Wirkungszusammenhänge immer besser zu verstehen.
Ihr könnt dafür Routinen aufsetzen, die euch unterstützen, gemeinsam über die Zahlen und Auswertungen nachzudenken, und einen Raum zu öffnen, in dem Beobachtungen und Hypothesen aus unterschiedlichen Kreisen und von unterschiedlichen Rollen ihren Platz finden.
Transparenz ins Team bringen
Auch wenn diese Art von „Controlling“ versucht, nicht zu bewerten, kann es hilfreich für dein Unternehmen sein, wenn du eure Zahlen so aufbereitest, dass alle Menschen bei euch sie sofort verstehen.
Bei Neue Narrative benutzen wir ein Ampel-System, um schnell Transparenz darüber zu schaffen, inwieweit wir unsere Plan-Werte erreicht haben.
Wichtig hierbei ist aber immer, diese Zahlen in einem gemeinsamen Meeting in einen größeren Kontext einzuordnen um die dahinterliegenden Hypothesen zu besprechen. Nur so kann eine solide Grundlage für Maßnahmen gelegt werden.
Das Jahr auf einen Blick
| Jahr | Jahres-Ziel | Ampel | 2023 Ist | 2023 Plan | Anmerkungen |
|---|---|---|---|---|---|
2023 | ■■□□□□□□□□ 20% | 🟠 | €20,000.00 | €100,000.00 |
Das Jahr auf Tertiale heruntergebrochen
| Tertiale 2023 | Tertial-Ziel | Ampel | Tertial Ist | Tertial Soll | Anmerkungen |
|---|---|---|---|---|---|
Januar - April | ✅ | 🟢 | €38,000.00 | €30,000.00 | |
Mai - August | ✅ | 🟢 | €25,760.00 | €25,000.00 | |
September - Dezember | □□□□□□□□□□ % | 🟠 | €0.00 | €45,000.00 |
Produktebene - Deep Dive Tertial 2
| Produkte | Tertial-Ziel | Tertial Ist | Tertial Plan | Anmerkungen | Mai Ist | Δ 1 | Ampel 1 | Juni Ist | Δ 2 | Ampel 2 | Juli Ist | Δ 3 | Ampel 3 | August Ist | Δ 4 | Ampel 4 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Abos | ✅ | 16800 | 15000 | €5,500.00 | NaN | 🟠 | €6,200.00 | NaN | 🟠 | €2,800.00 | NaN | 🟠 | €2,300.00 | NaN | 🟠 | |
Webinar-Anmeldungen | ■■■■■■■■■□ 91% | 1360 | 1500 | €520.00 | NaN | 🟠 | €480.00 | NaN | 🟠 | €360.00 | NaN | 🟠 | 0 | 🟠 | ||
■■■■■■■■■□ 90% | 3600 | 4000 | €800.00 | NaN | 🟠 | €1,000.00 | NaN | 🟠 | €800.00 | NaN | 🟠 | €1,000.00 | NaN | 🟠 | ||
Anzeigen Podcast | ■■■■■■■■□□ 89% | 4000 | 4500 | €1,500.00 | NaN | 🟠 | €1,000.00 | NaN | 🟠 | €1,500.00 | NaN | 🟠 | 0 | 🟠 |
- Rückzahlungen Falls du mit Darlehen oder anderen Finanzierungsformen arbeitest, solltest du die Rückzahlung in deine Planung einbauen: Wann wird welcher Kredit fällig? Welche Raten musst du wann bezahlen? Wann sind die Zinsen fällig? Das kannst du einfach als Zeile in deinen Case einbauen.
- Längerfristige Prognosen Versuche mit deinem Case ein paar Jahre in die Zukunft zu blicken. Wo möchtest du perspektivisch mit deinem Umsatz und deinen Finanzen stehen und wie kannst du da über die Jahre langsam dahin kommen? Baue ein Bild, das zunächst grob ist (Jahresperspektive) und differenziere es mit der Zeit weiter aus (z.B. Monatssicht für die kommenden 12 Monate, Quartalssicht für die nächsten 2-3 Jahre, dann Jahressicht). Passe diese Planung immer an, wenn sich etwas an deiner Situation ändert.
- Fixkosten Was dir in deiner Planung am ehesten auf die Füße fallen wird: wenn deine Fixkosten hoch sind und der Umsatz nicht hoch genug, um sie zu finanzieren. Es kann hilfreich sein, diese Perspektive immer wieder einzunehmen: Passen die Fixkosten zum aktuellen Umsatz?
- Wachstumsraten: Bau in deinen Case am besten auch Annahmen dazu ein, wie du wachsen wirst: Welche Wachstumsraten siehst du bei anderen Firmen, welche antizipierst du für dein Geschäft?
- Rentabilität: Auch wenn du mit Krediten oder Investor*innen arbeitest: Früher oder später brauchst du ein rentables Geschäftsmodell. Um aus deinem eigenen Cash heraus wachsen zu können, musst du irgendwann ein positives Ergebnis erzielen und profitabel werden. Integriere in deinen Case, wann das der Fall sein soll.
- Plan-Ist-Betrachtung Wenn du verlässliche Ist-Werte hast, kannst du anfangen, Plan-Ist-Betrachtungen zu machen. Dann hast du pro Monat zwei Spalten: eine für den Wert, den du antizipiert hast und eine für den tatsächlichen Wert. Aus der retrospektiven Betrachtung kannst du lernen, wo du dich regelmäßig verschätzt hast und deine Planung entsprechend anpassen.
- Steuern: Gerade zu Beginn kann es etwas verwirrend sein, wie du das mit den Steuern einbaust: Produkte werden mit Steuern bezahlt, im Umsatz werden sie aber nicht berücksichtigt. Vergleiche in deiner Planung also nicht Äpfel mit Birnen und mache transparent, ob du gerade mit Brutto- oder Nettowerten rechnest.
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